von Franz-Rudolf Esch
Wie sagte Mark Twain so schön: „Der Mensch wurde am Ende der Wochenarbeit erschaffen, als Gott bereits müde war.“
Wir sind fehlerhafte Wesen. Das ist nicht weiter schlimm, wenn man aus Fehlern lernt. In vielen Unternehmen werden Fehler allerdings stigmatisiert. Es passt nicht in unser Selbstbild, Fehler zu machen. Schließlich sind wir doch so „rational“ unterwegs. Das hilft weder der erfolgreichen Entwicklung von Marken noch von Unternehmen.
Es gibt Marken und Unternehmen, die überleben selbst große Fehler. Mercedes-Benz ist eine solche Marke. Vom integrierten Technologiekonzern bis zur Hochzeit im Himmel: Die Marke und das Unternehmen haben diese Phasen überlebt. In den jeweiligen Phasen war der Weg von der Erkenntnis zum Handeln und zum Strategiewechsel allerdings lang und schmerzlich.
Das Beispiel zeigt zwei Dinge auf: Egal, auf welcher Ebene im Unternehmen, gibt es immer das gleiche Muster. In dem Moment, wo man einen Fehler macht, erkennt man dies nicht, sonst würde man den Fehler ja nicht machen. Und es zeigt, dass das Beharrungsvermögen groß ist, bei einzelnen handelnden Personen und im System selbst.
Nun leben wir alle in einer Welt höchster Komplexität. Wir leben in einer Welt die geprägt ist durch Unsicherheit. Insofern sind Fehler vorprogrammiert, weil wir spätesten seit den Forschungen des Themas um den Nobelpreisträger Daniel Kahnemann wissen, dass wir großen Urteilsverzerrungen unterliegen, die falsche Entscheidungen fördern, statt diese zu verhindern.
Den Dieselskandal hätte es nicht gegeben, wären Fehler nicht aus Angst vor Sanktionen vertuscht worden, von einzelnen handelnden Personen und im Kollektiv.
Der Mensch ist keine Maschine. Menschen machen Fehler. Fehler sind menschlich. Ich habe in meinem Leben viele Fehler gemacht. Sie haben mir allerdings dabei geholfen, mich zu entwickeln. Aus Fehlern und Rückschlägen habe ich mehr gelernt als aus Erfolgen. Dies setzt eine kritische Reflexion mit Fehlern und kein Vertuschen und unter den Tisch kehren voraus.
Exzellente Unternehmen, also solche, die sich ständig weiterentwickeln wollen, die lernbegierig sind und den Status Quo laufend hinterfragen, wissen dies.
Sie machen das, was meine Kollegin Amy Edmondson, die in Harvard lehrt, in ihren Studien als immer wieder kehrendes Muster entdeckt hat. Sie entwickeln eine angstfreie Organisation durch psychologische Sicherheit. Die Relevanz der psychologischen Sicherheit hatte sie durch Zufall entdeckt: Bei der Erforschung der Effektivität von Teams stieß die Psychologin auf das Phänomen, dass Teams, die viele Fehler machten, bessere Ergebnisse erzielten. Der Grund dafür waren nicht die Fehler an sich. Die erfolgreicheren Teams machten nicht mehr Fehler als andere, sie machten diese aber transparent, berichteten darüber, diskutierten offen Lösungsoptionen und erzielten dadurch erhebliche Fortschritte. Bei den anderen Teams wurden hingegen Fehler aus Angst totgeschwiegen und unter den Teppich gekehrt.
Hier sind Führungskräfte gefragt: Bei der wirksamen Umsetzung von Purpose und Vision, Unternehmensstrategien und Zielen, von Markenwerten und der Markenpositionierung, ist eine Vertrauenskultur die Basis dafür, besser zu werden. Fehlerkultur heißt nicht, mehr Fehler zu fördern, sondern den offenen Diskurs dazu zu fördern. Das heißt aber auch, mehr zu hinterfragen, statt widersprüchliche Daten und Fakten so zu glätten, bis es passt. Das beginnt bei Jedem selbst und endet bei dem Respekt vor denen, die ihre Fehler mit anderen teilen, um das System nach vorne zu bringen.
Was können Sie tun, um eine Fehlerkultur zu fördern? Drei Dinge sind besonders wichtig:
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