Markenarchitektur und Markenportfolios bei B2B-Unternehmen

Franz-Rudolf Esch

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch
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Die Herausforderung: Komplexität managen

Sie kennen sie alle: ob als Verantwortliche/r für Unternehmenskommunikation, als Marketing- oder Markenverantwortliche/r oder als Strategieverantwortliche/r. Erfolgreiche B2B-Unternehmen leiden oft unter den gleichen Problemen: einer unglaublichen Komplexität an Marken, Produkten und Services, die über die Jahre gewachsen sind und deshalb kein klares Bild abgeben: weder an Mitarbeiter noch an Kunden. Das Ganze ist dadurch oft weniger als die Summe seiner Teile.

Ursachensuche

Starke Geschäftsbereiche grenzen sich von anderen Bereichen und der Unternehmensmarke ab. Sie bilden im wahrsten Sinne eine Einheit. Die verantwortlichen Manager haben ihrem Bereich gegenüber mehr Commitment als gegenüber der Unternehmensmarke und wollen ihren Bereich auch an Kunden vermitteln. Das Innere wird nach außen getragen. Sie führen Subbrandings ein, wie „Unternehmensmarke Automotive“, weil sie für diesen Bereich verantwortlich sind, oder weigern sich standhaft, alleine unter der Unternehmensmarke zu firmieren.

Unternehmen, die über die letzten Jahre übernommen wurden, beharren auf ihrer Eigenständigkeit, auch im Auftritt gegenüber den Kunden. Sie begründen dies meist mit der Bindung der Mitarbeiter und der Kunden an ihr Unternehmen, das ein exzellentes Image bei allen Anspruchsgruppen genießt und wesentlicher Erfolgstreiber ist. Bei jedweder Änderung zu Gunsten der Corporate Brand können die Verantwortlichen nicht mehr gewährleisten, dass sie den Erfolg in Sachen Umsatz und Profitabilität noch sicherstellen können.

Kein Wunder, dass der Vorstand des Gesamtunternehmens überlegt, ob es sich lohnt, der Unternehmensmarke mehr Gewicht zu geben und gezielt zu prüfen, welche der vielen (Unternehmens-)Marken noch erforderlich sind oder nicht. Man sieht die Risiken und weniger die Chancen für das Unternehmen. Dies führt dazu, dass oft über viele Jahre hinweg an Gebäuden unterschiedliche Logos hängen, Mitarbeiter zwar wissen, dass Sie einem Konzern oder einer Gruppe zugehörig sind, es für sie jedoch keine große Rolle spielt und Kunden unterschiedliche Marken erleben, bei denen sie kaufen.

Wenn es sich um völlig verschiedene Bereiche handelt, mag dies noch gehen. Sind die Unternehmen jedoch in ähnlichen Kategorien bei ähnlichen Kundengruppen unterwegs, ziehen sie nicht die möglichen Synergien. Ausnahmen gibt es auch hier dann, wenn die verschiedenen (Unternehmens-)Marken tatsächlich eine klare Rollenzuweisung haben (z.B. als Premiummarke oder als Kampfmarke im preisaggressiven Segment).

Damit ist es noch nicht genug: Auch bei den verschiedenen Marken gibt es eine Fülle unterschiedlicher Produkte und Services, die ebenfalls alle markiert sein können. Meist erleben sie dann auf Messen das Chaos, wenn diese Marken gemeinsam auftreten (müssen).

Was heißt dies für Sie?

Kann man die dadurch entstandene Komplexität tatsächlich Mitarbeitern, speziell im Vertrieb, und Kunden zumuten? Wächst dadurch zusammen, was möglicherweise zusammenwachsen soll? Was ist mit den Kosten, die das Ganze verursacht: Von der Mehrfachkommunikation bis hin zu den juristischen Kosten ergäbe dies auf Vollkostenbasis gerechnet eine erkleckliche Summe. Ganz zu schweigen von dem Mehraufwand, den sie selbst haben, um den Flohzirkus zu managen.

Was tun, ist eine mehr als berechtigte Frage. Dabei ist das Ziel doch klar: Sie wollen größtmögliche Synergien zwischen allen Marken schaffen bei notwendiger Eigenständigkeit starker Marken. Daraus ergeben sich einerseits große Kosteneinsparpotentiale bei gleichzeitiger Erhöhung und Effektivität der Maßnahmen. Entsprechend wird die Bekanntheit und das Image der Unternehmensmarke gestärkt und wirkt positiv auf Umsatz und Erfolg.

Das Ziel: Synergien schaffen

Wichtig ist es, vom Ziel her zu denken. Konkret stellt sich die Frage, was sie erreichen wollen. Bei dem Ziel „One Brand“ werden sie einen anderen Weg beschreiten, als bei dem Ziel der Bildung einer „schlagkräftigen Markenarchitektur“ oder eines „am Kundenbedarf orientierten Markenportfolios“.

Zur Ableitung der richtigen Ziele helfen Ihnen zum einen die generellen Überlegungen zu einer Markenarchitektursystematik sowie zu einem Markenportfolio.

Die Markenarchitektur regelt aus strategischer Sicht die Anordnungen und Beziehungen der Marken eines Unternehmens zueinander. Es geht somit um eine hierarchische Strukturierung der Marken, um bestmöglich Synergien bei notwendiger Eigenständigkeit starker Marken zu regeln. Entsprechend sind die Ausprägungen zwischen den Extremen: Unternehmensmarke, z.B. Bosch alleine, einer Kombination aus Unternehmensmarke mit anderen Marken (z.B. Rexroth a Bosch Company, Bosch Service) und einem Haus mit eigenständigen Marken (wie etwa Buderus, Climatec, Darko, Dremel usw., die alle zur Bosch Gruppe gehören) zu durchdenken.

Markenarchitektur

Wirkungsbezogene Klassifikation von Markenarchitekturen

Bei Markenportfolios werden mehrere Marken von einem Unternehmen entweder in der gleichen Produktkategorie/Branche oder in unterschiedlichen Branchen geführt. Bosch hatte beispielsweise diverse Heizungstechnik-Marken, die über die Jahre bereinigt wurde. Zudem hat Bosch (siehe oben) auch eine ganze Reihe von Marken in unterschiedlichen Produktkategorien und Branchen. Solche Portfolios sind üblicherweise im Fluss, weil aus strategischen Überlegungen oder wegen unterschiedlicher Territorien und Rollen der Marken bestimmte Marken bereinigt oder neue hinzugenommen werden müssen. Continental hat beispielsweise den Carve-Out der Antriebssparte betrieben, aus dem das neue, selbständige Unternehmen Vitesco Technologies entstanden ist.

Bewegen sich Marken in einem Portfolio in der gleichen Branche sind Territorien und Rollen der Marken festzulegen, konkret: Preislagen, Märkte, Bedürfnisse, Distributionskanäle. Dies ist das Sprungbrett für Ihre Zielüberlegungen.

Ausprägungen von Mehrmarkenstrategien

Ausprägungen von Mehrmarkenstrategien

Im Zentrum ihrer Überlegungen steht somit die Frage, wie viele Synergien sie über alle Marken hinweg tatsächlich schaffen können, und wie viel Eigenständigkeit für einzelne Marken aufgrund ihrer Marktbedeutung oder besonderen Rolle im Markt erforderlich ist.

Der Weg zum Ziel

Wir sehen mindestens folgende Schritte zu einer erfolgreichen Weiterentwicklung von Markenarchitektur und Markenportfolio. Daraus ergeben sich meist noch weitere wichtige Anknüpfungspunkte, etwa die Entwicklung von Migrationsplänen und -schritten etc.

  1. Strukturierte Bestandsaufnahme aller Marken: Hier sind die Marken nach ihrer Bedeutung, Stärke, Rollen und Territorien zu erfassen. Dies ist meist aufwendig, weil bei weitem nicht alle Informationen in der notwendigen Form verfügbar sind. Dies nimmt natürlich erheblichen Einfluss auf die Methodik.
  2. Ableitung erster strategischer Stoßrichtungen auf Basis der Bestandsaufnahme: Dies ist in einem zu definierenden Kernteam zu diskutieren. Vorlagen dafür sind zu erstellen.
  3. Prüfung und Einbeziehung der Kundenperspektive, der Mitarbeiterperspektive sowie anderer wichtiger Anspruchsgruppen zu den Marken. Wer hier in welcher Form (qualitativ, quantitativ) und mit welcher Methodik einzubeziehen ist, ist fallweise zu prüfen. Das Ganze soll ja zum einen die richtigen Erkenntnisse bringen, zum anderen aber auch kosteneffizient durchgeführt werden.
  4. Entwicklung von möglichen Szenarien zur künftigen Markenarchitektur und deren Bewertung. Dieser Schritt erfordert viel Brain und Erfahrung, weil nicht nur die derzeitige Situation, sondern künftige Entwicklungen im Markt, bei Kunden und bei Wettbewerbern dabei zu berücksichtigen sind.
  5. Diskussion im Board und Verabschiedung. Sofern hier neue Erkenntnisse hinzukommen, bedarf es einer entsprechenden Adjustierung der Empfehlung.
rozess zur Weiterentwicklung von Markenarchitektur und Markenportfolio

Prozess zur Weiterentwicklung von Markenarchitektur und Markenportfolio

Es ist selbstredend, dass je nach Komplexität der Aufgabenstellungen diese Schritte nicht ausreichen. Zudem sollten Sie in dem Prozess zahlreiche Rückkopplungen einplanen und sich vorab überlegen, welche Manager sie in welchen Phasen des Projektes zu welchem Zweck einbeziehen möchten.

Da gerade bei diesem Thema viele Manager etwas zu verlieren haben, reicht die alleinige Orientierung an den harten Fakten nicht aus. Das sind Projekte, die vorprogrammiert im Straßengraben landen und an massiven Widerständen scheitern. Zu schnelles Vorgehen ist ebenfalls nicht ratsam. Sie müssen die wichtigsten Anspruchsgruppen in dem Prozess mitnehmen und diesen den Weg zum Ziel aber auch die Entscheidungskriterien nicht nur offenlegen, sondern gemeinsam diskutieren und verabschieden. Dies sind nur eine wenige, aber wichtige Tipps, die Ihnen bei einem solchen Projekt helfen können, wie wir wissen.

 

 

 

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