Jüngst wurde die ZF Friedrichshafen AG durch Übernahme des US-amerikanischen Zulieferers TRW Automotive weltweit Nummer 3 der Systemanbieter im Automobilsektor. Auch BASF prüft die Übernahme des Schweizer Konzerns Syngenta, um das lukrative Agrarchemiegeschäft um eine Saatgut-Sparte zu erweitern. Neben solchen Mega-Deals im zweistelligen Milliardenbereich erweitern aber ebenso die deutschen Mittelständler kontinuierlich ihre Kompetenzen: durch Aufkauf lokaler und internationaler Player sowie Vertriebsgesellschaften in Auslandsmärkten.
Insgesamt plant ein Viertel der deutschen B2B-Unternehmen zeitnah weitere Übernahmen – nur US-Unternehmen übertreffen das. Daran geknüpfte Integrationsprozesse gestalten sich aber oft anspruchsvoll – und zum Teil werden erfolgskritische Fragen vernachlässigt im Bestreben, Kosten zu senken und die verschiedenen Geschäftsabläufe zu harmonisieren. Dazu zählt oft die „Markenfrage“ und damit der Auftritt gegenüber dem Kunden.
Durch eine Historie von Zukäufen nähern sich Unternehmen unter Umständen dem Punkt, an dem ihr Markenportfolio für Kunden an Klarheit verliert. Um dies zu vermeiden, ist parallel zur rechtlichen Übernahme die Frage zu klären, wie eine Übernahme durch die Markenführung abgebildet wird. Grundsätzlich kann die übernommene Unternehmensmarke durch die übernehmende ersetzt werden, sie kann eigenständig erhalten bleiben oder es wird eine Mischform (z.B. Endorsement) gewählt. Hinter der Entscheidung steht dabei immer der Trade Off zwischen Synergie und Eigenständigkeit. Zudem spielt auch die Markenstärke eine entscheidende Rolle.
Behält man beide Marken, so stellen sich zwei Kernfragen: Wird für jede Marke deutlich, wofür sie steht? Und lassen sich beide klar voneinander unterscheiden? Um eindeutig beantworten zu können, warum Kunden innerhalb des jeweiligen Leistungsbereichs sie wählen sollen, bedürfen beide Marken einer klaren Identität und eigenständigen Positionierung.
Im nächsten Schritt sind intern die Voraussetzungen für eine harmonische Eingliederung zu schaffen, die auch nach außen für den Kunden wirksam wird. Firmiert man extern unter derselben Marke, so muss diese über die Zentrale hinweg auch von Mitarbeitern an neuen (nationalen wie internationalen) Standorten gelebt werden. Sind dies primär Vertriebsgesellschaften, stößt man mitunter auf geringere Akzeptanz für den internen Roll Out der Marke. Gerade dann sind geeignete Maßnahmen im Rahmen „kleiner“ Lösungen zu identifizieren, um die Marke zu verankern. Dies kann etwa durch dezentrale Markenbotschafter erfolgen, die zentral geschult werden und ihr Wissen und Commitment dann in die Standorte tragen.
Behält man nach der Übernahme beide Marken bei, so bietet sich die Möglichkeit, das Unternehmensleitbilds des Mutterunternehmens als interne Klammer zu nutzen. So macht es die Würth-Gruppe, wo trotz vieler Unternehmensmarken mit unterschiedlichen Ausrichtungen intern das gleiche Wertegerüst (Mission und Values) gilt.
Bei der auch zukünftig anhaltenden Übernahmelaune wird es für die B2B-Unternehmen zentrale Anforderung sein, übernommene Marken logisch in die bestehende Architektur zu integrieren. Dabei ist sicherzustellen, dass sich alle Marken im Portfolio durch ihre Positionierung klar vom Wettbewerb und eigenen Marken differenzieren. Darüber hinaus ist Sorge zu tragen, dass Marke kein Schubladenkonzept der Zentrale bleibt, sondern an alle Stellen im Unternehmen weitergetragen wird – damit sie für den Kunden nachhaltig erlebbar wird.
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