Der Kunde zahlt die Rechnung

von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch und Daniel Kochann

Daniel Kochann
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Der Kunde ist König! Ob als Banner im Eingangsbereich oder als Parole des Vorstandes, Floskeln rund um das Thema Kundenzentrierung werden in deutschen Unternehmen mittlerweile fast schon inflationär verwendet. Tatsächlich klafft allerdings eine riesige Lücke zwischen Wunschvorstellung und gelebter Realität.  Den Ergebnissen unserer Studien zufolge stieg zwar die Anzahl deutscher Manager, die die Relevanz des Themas Customer Experience als sehr hoch einstuften, innerhalb von vier Jahren von 34 Prozent auf 73 Prozent radikal an. Allerdings verbesserte sich der Professionalitätsgrad dieser Unternehmen gleichzeitig nur von schwachen 28 Prozent auf gerade einmal 35 Prozent. Stand heute handeln die wenigsten deutschen Unternehmen kundenzentriert und stellen die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden in den Fokus ihrer Tätigkeit. Wenn Manager vom Kundenwert sprechen, so geht es darum, den Wert des Kunden für das Unternehmen zu optimieren und weniger um die Steigerung des Werts für den Kunden. Aber nur Unternehmen, die dauerhaft Wert für den Kunden schaffen, können langfristig Wert für das Unternehmen schaffen.

Gerade heutzutage müssen Unternehmen Kunden immer wieder begeistern und die Marke positiv aufladen. Bei der niederländischen Rabobank können Kunden sonntags abends um 23 Uhr mit ihrem Bankberater über Baukredite chatten, bei Domino’s kann die eigene Pizza im Tracker nachverfolgt werden, Flaconi versendet Parfums in einer wunderschönen Geschenkverpackung, in der Mitarbeiter handschriftliche Grüße hinterlassen, und bei IKEA kann man sich mittels Augmented Reality anschauen, wie gut das neue Sofa im eigenen Wohnzimmer aussehen würde. Unternehmen aller Branchen suchen ständig nach Lösungen, um das Leben der Kunden zu verbessern.

ESCH. The Brand Consultants ging in der aktuellen Studie „Customer Experience Champions. Ein Blick durch die Brille des Kunden“ der Frage nach, inwiefern dies Unternehmen gelingt. 750 Kunden wurden befragt. Sie konnten spontan begeisternde und frustrierende Markenerlebnissen nennen und detailliert beschreiben. Insgesamt wurden rund 2.700 Erlebnisse mit 710 Marken gesammelt. Nur 43 dieser Marken, also gerade einmal 6 Prozent sind Customer Experience (CX)-Champions.

Was zeichnet diese Marken aus? Im Zuge unserer Analyse kristallisierten sich insbesondere fünf zentrale Erkenntnisse heraus:

1. Markenstärke und Customer Experience gehen Hand in Hand.

Unserer Studie zufolge besteht eine deutliche Korrelation zwischen Markenstrategie und deren Umsetzung: Je stärker die Marke ist, desto positiver ist auch die Customer Experience. Amazon, das bestbewertete Unternehmen in der Kategorie Handel, möchte kundenzentrierteste Unternehmen der Welt werden. Entsprechend setzt das Unternehmen alles daran: beispielsweise durch individualisierte Produktvorschläge, transparente Kundenbewertungen, unkomplizierte Reklamationsbearbeitungen, bequeme Bestellvorgänge oder schnelle Lieferzeiten. Bei BMW, dem Sieger in der Kategorie Gebrauchsgüter, steht Freude am Fahren und Sportlichkeit im Mittelpunkt. Das Head-Up-Display oder die BMW Driving Experience sind konsequente und wertvolle Umsetzungen dieses Versprechens für sportliche Fahrer. Im Umkehrschluss gilt somit auch: Es dürfen keine Maßnahmen das Quality Gate passieren, die nicht zu den definierten Markenwerten passen.

2. Es zählt der Kern, nicht die Peripherie.

Als häufigste Begeisterungsgründe wurden in unserer Studie Faktoren genannt, die den Kern der Leistung betreffen, wie Produktqualität, Vielfalt der Angebote, eine ansprechende Gestaltung und eine einfache, intuitive Bedienung. Alle Angebote sind deshalb vom Kunden her zu denken. Nur was dem Kunden einen echten Mehrwert bietet, führt zu Begeisterung. Daher sind es die Momente am Kern der Leistung, die bleibenden Eindruck hinterlassen. Doch was ist nun der Kern und was die Peripherie? Das Beispiel Thermomix mag dies verdeutlichen: Ohne Frage ist das Produkt der Kern der Leistung. Diese Perspektive ist allerdings zu eng. Zum Kern gehören auch die Mehrwerte und Services, die Thermomix seinen Kunden bietet, von Kochheften und Kochbüchern über YouTube-Videos mit Erklärfilmen zur Zubereitung von Gerichten bis zum Cook-Key, durch den der Thermomix mit Rezepten programmiert werden kann. All diese Services schaffen neben dem herausragenden Produkt substantiellen Mehrwert für den Kunden und eine hohe Eintrittsbarriere für Wettbewerber. Hat BMW hingegen aktuell mehr als 300 Apps, die kaum auf den Markenkern Freude am Fahren und Sportlichkeit einzahlen, dann ist das Peripherie.

3. Durch die Digitalisierung steigen die Kundenerwartungen.

Die Kundenbedürfnisse und -erwartungen werden durch die Digitalisierung und deren Vorreiter getrieben. Die Messlatte wird immer höher. Bedürfnisse, die viel stärker in den Vordergrund treten, sind solche, wo Kunden Zeit sparen, Komplexität und Aufwand reduziert sowie vereinfacht wird. Egal, in welcher Branche oder Produktkategorie sich der Kunden gerade befindet, die Erwartungen werden durch die Besten wie Amazon und Google geprägt. Die ING-Diba, Sieger in der Kategorie Banken und Versicherungen, optimiert konsequent die zehn wichtigsten Kundenreisen digital. Während beispielsweise in Jahr 2000 die Anmeldung eines Giro-Kontos noch zwei Wochen dauerte, ist dies heute mittels Video-Ident in zehn Minuten möglich. Hier besteht noch viel Aufholbedarf bei vielen Unternehmen. Während in einem Tesla-Store innerhalb von 20 Minuten ein Auto mit dem Berater konfiguriert und gekauft werden kann, schafft man dies bei einem Auto-Konfigurator auf der Website von Mercedes-Benz kaum in dieser Zeit.

4. Mitarbeiter bleiben zentral für Kundenbegeisterung und Enttäuschung.

Mitarbeiter bilden nach wie vor eine zentrale Schnittstelle zum Kunden und leisten dort einen wesentlichen Beitrag zum Erleben der Marke. Sie sind an 60 Prozent der begeisternden und sogar an 70 Prozent der frustrierenden Erlebnisse der Studienteilnehmer beteiligt. Die Schlussfolgerung ist einfach: Mitarbeiter sind im Sinne der Marke und mit Blick auf den Kundenbedarf zu schulen. Hierbei sind alle Hierarchieebenen und Abteilungen einzubeziehen.

5. Silos verhindern kohärente Kundenerlebnisse.

Die gesamte Kundenreise wird immer schlechter bewertet als einzelne Kontaktpunkte. So kann es sein, dass in einem Autohaus die Empfangsdame, der Wartebereich und der Serviceberater einzeln betrachtet von den Kunden Bestnoten erhalten, der komplette Aufenthalt im Autohaus von denselben Kunden dann aber als befriedigend oder ausreichend eingestuft wird, weil es einfach zu lange dauert. Der Grund liegt häufig in den Schnittstellen zwischen den Kontaktpunkten (z.B. Wartezeiten), an umständlichen Prozessen oder an einer mangelnden Koordination zwischen digitalen und realen Kontaktpunkten. Bei einer Undercover-Analyse der wichtigsten Versicherungsunternehmen Deutschlands zeigt sich beispielsweise, dass in 80 Prozent der Fälle Anfragen auf der eigenen Website nicht beantwortet wurden und im Nirwana verschwanden.

Ein zentraler Grund dafür liegt in den Unternehmen selbst. Entweder werden interne Prozesse einfach nach außen gekehrt und Kunden übergestülpt oder die einzelnen Abteilungen denken und handeln nur im Sinne ihres eigenen Bereiches. Selbst Ziele sind bereichsübergreifend oft nicht kohärent abgestimmt. So kann es passieren, dass das Marketing zahlreiche digitale Leads generiert, diese aber vom Vertrieb nicht nachbearbeitet werden, weil dort das Ziel der Intensivierung vorhandener Kundenkontakte im Vordergrund steht. In der Folge werden zwar Silos optimiert, allerdings keinerlei Prozesse und Abläufe im Kontext des Kunden. Sehr erschreckend, zumal der Kunde immer die Rechnung zahlt. Sam Walton, Gründer von Walmart, sagte einst in diesem Zusammenhang sehr richtig: „There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman and down, simply by spending his money somewhere else.“Erst wenn eine konsequente Ausrichtung am Kunden und dessen Kundenreisen erfolgt und auch die Verantwortlichkeiten und Prozesse daran ausgerichtet werden, kann ein kohärentes Kundenerleben an allen Berührungspunkten sichergestellt werden. Dies setzt allerdings ein Commitment des Top-Managements voraus.

Es lohnt sich, beim Kundenerleben vorne zu sein.

CX-Champion begeistern Kunden regelmäßig. Das wirkt sich positiv auf die Markentreue und -bindung aus. So ist die Wiederkaufsabsicht nach einem begeisternden Erlebnis fast 2,5-mal so groß, als nach einem Moment der Frustration. Wenn Markenstrategie und Customer Experience strategisch miteinander verknüpft werden, kann die Kundenzufriedenheit um 35 Prozent und die Markenbekanntheit um durchschnittlich 29 Prozent gegenüber dem Branchendurchschnitt gesteigert werden. Das spiegelt sich dann auch deutlich im Unternehmenserfolg wider: Der Umsatz kann um 22 Prozent erhöht, die Kosten gleichzeitig um 16 Prozent gesenkt werden. Und damit nicht genug: Begeistert man seine Kunden entsteht wertvolle Mundpropaganda. Dadurch können neue Kunden gewonnen werden, denn nichts überzeugt mehr als die Empfehlung eines zufriedenen Kunden. Es lohnt sich also, Markenstrategie und Customer Experience-Management professionell zu betreiben – für Kunden und Marke. Denn: Customer Experience ist mehr als ein schönes Modewort, es zahlt sich auch aus.

 

 

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