Customer Experience in der Automobilbranche –
Erlebnisse und Lessons Learned aus der Praxis

Aktuelle Studien bestätigen die ungebrochene Liebe der Deutschen zu ihren Autos. Auch im Ausland sind die schönen Autos eine der häufigsten Assoziationen zu Deutschland – neben gutem Fußball und leckerem Bier. Deutsche Automobilhersteller scheinen also sehr viel richtig zu machen. Doch wie genau sieht es in puncto Customer Experience und Markenerleben aus? Ist das volle Potenzial schon ausgeschöpft? Zeit einen Blick in die Beratungspraxis zu werfen. Daniel Kochann, Experte für das Thema Customer Experience bei ESCH. The Brand Consultants und seit zehn Jahren in der Automobilbranche tätig, erzählt von seinen „Erlebnissen“. Die Fragen stellte Anne Jaeger.

Leisten deutsche Automobilhersteller in Sachen Customer Experience schon heute das, was man von Ihnen erwarten könnte?

Besser geht immer. Aber im Gegensatz zu anderen Branchen wie FDL, B2B, Pharma oder B2C, in denen wir ebenfalls Customer Experience Projekte betreuen, machen die deutschen Automobilhersteller schon relativ viel zur Steigerung ihrer Kundenerlebnisse: Future Retail Programme, Connectivity, Pop-up Stores, Driving Experiences, Markenwelten, Car Sharing, City Stores, Mobile Sales Forces, Virtual Product Presenter sind alles Themen, die schon umgesetzt sind oder gerade anlaufen – um nur einige Beispiele zu nennen.

Wo sehen Sie derzeit den stärksten Trend im Thema Customer Experience in Automotive Bereich?

Der größte Trend, den ich aktuell sehe, ist der große Respekt vor Google und Co. Als ich zwischen 2007 und 2011 im Daimler Konzern als Inhouse Consultant arbeitete, sprach niemand von Google und Facebook als potenzielle Bedrohung. Maximal Tesla war damals auf dem Radar. Dieter Zetsche sagte noch Anfang 2015, dass Apple ja auch keine schlaflosen Nächte hätte, wenn es Gerüchte um ein Mercedes-Smartphone gäbe. Circa ein Jahr später stellte er fest, dass Unternehmen wie Apple und Google mehr können, als man bei Daimler bisher geglaubt habe. Nicht ohne Grund haben er und führende Daimler-Manager sich seither mit sage und schreibe 70 Unternehmen im Silicon Valley für Gespräche getroffen.

Apple und Co. dienen aber auch schon jetzt als Vorbilder. So setzt BMW für den i3 als Berater junge Leute in weißen Polo-Shirts und Tablet ein, die sogenannten „Product Genius“. Die Wirkung solcher Maßnahmen ist zwar noch weitestgehend unerforscht, aber natürlich möchte auch niemand den Zug verpassen. Die Unsicherheit in der Branche ist spürbar. Einer meiner sehr geschätzten Kunden eines großen deutschen Automobilkonzerns brachte diese erst neulich schön auf den Punkt: „Wenn wir in der Zukunft noch marktführend Autos bauen, die mit Computersoftware ausgestattet werden, haben wir gewonnen. Wenn irgendwann aber vornehmlich nur noch Computer gebaut werden, die Autos steuern, haben wir den Kampf gegen Google und Co. verloren.“

Was sind Ihre wichtigsten Lessons Learned im Thema Customer Experience im Automobilbereich?

Da gibt es vor allem zwei.

Erstens: Der Mensch macht den Unterschied. Bei allen stylishen Trends und Ideen darf man nicht vergessen, dass es oft der Mitarbeiter ist, der für Erlebnisse sorgen kann. Deshalb reicht es nicht, eine Innovation nach der anderen zu implementieren. Die Unternehmenskultur muss ebenso Bestandteil von Customer Experience-Ansätzen sein. In einem unserer aktuellen Projekte ist deshalb auch die „Unternehmens- und Dienstleistungskultur“ der Autohäuser eines von vier Arbeitspaketen. In dem gleichen Projekt haben wir übrigens auch letztes Jahr Kunden befragt, wann sie das Autohaus schon mal begeistert hat. Der neue Car Configurator oder die neuen iPads im Wartebereich wurden nicht genannt. Hingegen beschrieb eine Kundin als begeisterndes Erlebnis, dass sie von der Empfangsdame bei strömendem Regen proaktiv mit einem Schirm zu ihrem Wagen begleitet wurde. Die Empfangsdame hatte alleine aufgrund von Beobachtung wahrgenommen, dass die Dame keinen Schirm dabei hatte und das Auto weit entfernt stand. Von solchen Beispielen gab es noch mehr. Damit Mitarbeiter durch die Bank so handeln, müssen sie sich ihrer Rolle als Dienstleister bewusst sein und Kundenerlebnisse kulturell verankert sein.

Zweitens: Nicht der einzelne Kontaktpunkt prägt das Erlebnis, sondern die Verknüpfung dieser. In den meisten Projekten wird die komplette Customer Journey meist schlechter bewertet als einzelne Kontaktpunkte. Die Erklärung ist relativ simpel: Stellen Sie sich vor, Sie betreten ein Autohaus und werden von einer freundlichen Dame am Empfang begrüßt und bedient. Diese begleitet Sie in die neue Erlebnis-Naturholz-Warte-Lounge, in der sie für einen kurzen Aufenthalt alles finden, was das Herz begehrt. Sie bekommen einen leckeren Kaffee und erhalten den Hinweis, dass ihr Serviceberater in fünf Minuten für Sie da ist. Nach eineinhalb Stunden kommt dann tatsächlich ihr Ansprechpartner, der Sie freundlich begrüßt und fachkompetent berät. Was denken Sie, wie die Bewertung der ganzen Kundenreise ausfällt – im Gegensatz zu den drei Kontaktpunkten Empfangsmitarbeiter, Warte-Zone, Serviceberater? Selbst wenn alle drei Kontaktpunkte einzeln betrachtet die Bestnote erhalten, wird die gesamte Journey deutlich schwächer bewertet werden. Da kompensiert auch der Hochglanz Latte Macchiato aus der Nespresso-Maschine in der Naturholz-Lounge die lange Wartezeit leider nicht.

Bleiben Sie auf dem laufenden

ESCH. Blog abonnieren


Case Studies

Wir steigern den Erfolg Ihrer Marke. Kontaktieren Sie uns.