von Daniel Kochann
In der letzten Woche zeigte mir ein neuer Kunde voller Stolz das Markenmodell seines Unternehmens. Dieses wurde nach 1,5 Jahren mühevoller Arbeit, 24 Workshops, 108 Mitarbeiterinterviews, 10 qualitativen Fokusgruppendiskussionen und einer quantitativen Befragung mit insgesamt 1.500 Kunden weltweit nun endlich vom Vorstand freigegeben.
Nachdem ich mir das Modell 2 Sekunden lang angeschaut hatte, wusste ich, dass man sich die qualvollen Mühen der letzten 18 Monate hätte sparen können. Das Markenmodell war salopp gesprochen für die Tonne. Was war passiert? Das neue Markenmodell bestand aus:
Unsere Aufgabe sollte nun darin bestehen, beim Internal Branding, sprich, bei der Verankerung dieses Modells im Denken, Fühlen und Handeln der eigenen Mitarbeiter, zu unterstützen. Meine ehrliche, wenn auch schmerzhafte Antwort war: „Das ist leider nicht möglich. Das Modell ist viel zu komplex. Kein Mensch wird in der Lage sein, sich diese Konstrukte alle zu merken.“
Abgesehen davon, dass ich den Begriff Brand Substance Statement zum ersten Mal in meinem Leben gehört hatte, waren selbst mir die Unterschiede zwischen den einzelnen Konstrukten nicht mehr klar. Es gab zahlreiche Überschneidungen und Unschärfen.
Die erste Prüffrage, die Sie sich also immer stellen sollten, lautet:
Wenn Sie mit nein antworten, können Sie davon ausgehen, dass eine interne Verankerung im Unternehmen scheitern wird.
Wenn Sie mit ja antworten, ist das schon mal gut, aber noch keine Garantie. Dies führt mich zur zweiten Anekdote.
Im letzten Jahr kam während unseres Internal Branding Seminars eine Teilnehmerin auf mich zu und fragte mich, ob Sie mir mal das neu entwickelte Markenmodell zeigen könne. Die Dame war im Seminar, um dieses anschließend innerhalb Ihrer Organisation zu implementieren.
Das Modell sah auf den ersten Blick sehr gut aus. Es bestand aus drei Markenwerten mit knackig formulierten Nutzenversprechen und einem prägnanten Positionierungssatz.
Vom Gefühl her kam mir aber das sehr modern formulierte Modell recht fortschrittlich für ein so erzkonservatives Unternehmen vor. Als ich Sie dann fragte, wie der Erfüllungsgrad der drei Markenwerte Stand heute sei, war ihre Originalaussage: „Markenwert 1: 10 %. Markenwert 2: 15 %. Markenwert 3: 10 %.“ Man wolle durch die Einführung der neuen Marke einen Change innerhalb der Organisation anschieben und erreichen.
Meine ehrliche, wenn auch schmerzhafte Antwort war: „Dann ist es leider nicht möglich, dieses Modell intern zu verankern.“
Ein Markenmodell mit einem solch hohen Ambitionsgrad verliert leider immer an Bodenhaftung. Kein Mitarbeiter kann sich mit einem Markenwert identifizieren, der so weit von der Realität entfernt ist. Getreu dem Motto „You can’t build a brand around an empty promise“ sollten Sie ein solches Markenmodell auch nicht entwickeln.
Die zweite Prüffrage, die Sie also immer stellen sollten, lautet:
Natürlich kann und sollte ein Markenmodell auch eine gewisse Ambition haben. Man muss nicht in jedem Aspekt schon heute bei 100 Prozent sein. Nichtsdestotrotz sollten Sie zumindest in den definierten Markenwerten so gut unterwegs sein, dass dies später nicht zu einem internen Running Gag bei den eigenen Mitarbeitern lanciert.
Der Management-Guru Ram Charan sagte einmal: „70% of strategic failures are due to poor execution of leaders.“ Mit diesem Zitat hat er auch definitiv Recht. Nichtsdestotrotz scheitert aus meiner Erfahrung auch mindestens eins von drei Markenprojekten bereits an der Markenstrategie. Die zwei einfachen Prüffragen können Ihnen dabei helfen, dass dies nicht passiert.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Ausprobieren und Entwickeln eines richtig guten Markenmodells.
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