von Franz-Rudolf Esch
Ob es sich um eine Unternehmens- oder Markenstrategie handelt: Viele Top-Manager schaffen es nicht, Ihre Strategie mit wenigen Wörtern verständlich zu erklären. Stattdessen kursieren Strategiepapiere, deren Qualität scheinbar am Umfang gemessen wird. Je mehr, desto besser. In Powerpoint-Schlachten wird die Strategie dargelegt. Am Ende wissen die wenigsten, was am Anfang noch gesagt wurde.
Wir wissen, dass dies der falsche Weg ist. Wenn CEOs und CMOs es nicht schaffen, die Unternehmens- und Markenstrategie mit wenigen Worten zu erläutern, wie sollen es dann erst die Mitarbeiter verstehen und umsetzen können?
Das ist ein ernsthaftes Problem, und zwar nicht für wenige, sondern für viele. Dabei zeigt sich, dass offensichtlich Unternehmen erfolgreicher unterwegs sind, die genau dies beherrschen: Die Kraft des einfachen, klaren Strategiestatements, mit dem die wesentlichen Punkte der Strategie manifestiert werden. Ein solches Statement lässt sich besser exekutieren und in die Umsetzung bringen, weil es einfacher verstanden wird. Der Umkehrschluss gilt auch für lange Strategie-Pamphlete.
Seit den bahnbrechenden Arbeiten meines Kollegen Michael Porter mit seinem Beitrag im Harvard Business review „What strategy is“ von 1996 wissen wir zwar Alle, was die konstituierenden Charakteristika einer Strategie sind. Aber diese auf das eigene Unternehmen zu übertragen und von der Flughöhe Porters zu erden stellt das eigentliche Problem dar.
Jack Welsh, langjähriger CEO von GE, war ein Meister darin, komplexe Strategien auf den Punkt zu bringen. Mehr noch: Er hat daraus merkfähige Mantras für die komplette Organisation gemacht.
Es geht somit um die Fassung der Essenz der Strategie. Dies hilft, die Strategie einfach zu kommunizieren, damit sich diese leichter bei Managern und Mitarbeitern verinnerlicht. Und genau das ist eine wesentliche Prämisse für eine erfolgreiche Umsetzung.
Was sind nun die Elemente eines erfolgreichen Strategie-Statements, das so kurz und gleichzeitig so umfassend wie notwendig formuliert ist?
Es gibt drei Ingredienzien:
Strategien und Ziel entstehen nicht im luftleeren Raum. Sie haben einen Rahmen. Dieser Rahmen ergibt sich durch Mission, Values und der Vision eines Unternehmens.
Abbildung 1: Die Hierarchie zentraler Unternehmensaussagen auf den Punkt gebracht
Wie implementieren und prüfen wir die Strategie?
Es kann durchaus sein, dass sich Mission-Statements von Wettbewerbern in einer Branche ähneln können. Bei vielen Versicherungen drehen sich die Mission-Statements um das Thema „Schutz“. Mission-Statements müssen auch nicht differenzieren, sondern den „Reason for being“, also die idealistische Motivation, worum es das Unternehmen gibt, zum Ausdruck bringen.
Ganz anders ist dies bei der Strategie und der Vision. Hätten zwei Unternehmen die gleiche Strategie, wäre dies ein Indikator dafür, dass diese nicht viel taugen, weil keine zwei Unternehmen die gleichen Ausgangspositionen im Markt und die gleichen internen Stärken und Fähigkeiten haben, aus denen identische Strategien erwachsen können.
Gerade die Festlegung des Ziels hat immense Auswirkungen auf ein Unternehmen oder eine Marke. Wenn Sie als Unternehmen Marktführer werden wollen, sind die daraus erwachsenden Maßnahmen gänzlich andere, als wenn Sie das profitabelste Unternehmen der Branche werden wollen. Ähnlich wäre es bei einer exklusiven Marke, die zum Ziel hat, führend im Markt zu werden oder in diesem Markt die begehrlichste Marke für den echten Connaisseur zu werden. Im Uhrenmarkt wäre Rolex eher dem ersten Ziel, Patek Philippe eher dem zweiten Ziel zuzuordnen. Die Produktionszahlen von über einer Million bei Rolex (die mit Abstand größte Absatzmenge im Markt für exklusive Uhren) und die von rund 65.000 bei Patek Philippe wären eine Folge aus diesen unterschiedlichen Zielen. Ebenso die Tatsache, dass Patek Philippe extrem hohe Preise für limitierte komplizierte Uhren realisiert, die weit weg von denen von Rolex sind.
Das Betätigungsfeld kann sich auf Kunden oder Angebote, die geographische Ausdehnung oder die vertikale Integration des Unternehmens beziehen. Im Volkswagen Konzern ist es ein großer Unterschied, ob man sich im Markt für Automobile oder im Markt für Mobilität sieht. Es macht einen ebenso großen Unterschied, ob VW sich an alle Kunden richtet und somit den Volumenmarkt im Auge hat, oder Porsche Premiumkunden und sportliche Fahrer konzentriert.
Hier gilt es, klare Grenzen zu ziehen, um den Aufgabenbereich zu begrenzen. Damit legen Manager konkret fest, worauf sich das Unternehmen konzentrieren und fokussieren möchte und was man eben nicht machen möchte. Die genannten Dimensionen sind von unterschiedlicher Relevanz. Meist ist die Kundenperspektive für die Unternehmen jedoch von herausragender Bedeutung.
Im Kern sind hier zwei Dinge zu definieren. Zum einen das Wertversprechen für den Kunden. Hier ist genau zu definieren, warum Kunden Ihr Unternehmen bzw. Ihre Marke wählen sollen und nicht die Wettbewerber. Hier ergibt sich eine enge Beziehung zwischen Markenpositionierung und Wettbewerbsvorteil. Die Markenpositionierung als Markenversprechen an den Kunden bringt das Wertversprechen für den Kunden zum Ausdruck. Die Markenwerte manifestieren hingegen, wie Kunden die Marke erleben und welche Nutzen mit der Marke verknüpft werden sollen.
Zum anderen ist die Art und Weise festzulegen, wie das Unternehmen dieses Wertversprechen durch konkrete Maßnahmen einlösen kann. Wenn Aldi als Discounter seinen Kunden ein Preisversprechen gibt und Louis Vuitton ein Versprechen von Exklusivität und der Kunst des Reisens, muss sich dies in allen Maßnahmen des Unternehmens widerspiegeln. Von der Distribution (günstige Lagen, einfache Ladengestaltung versus exklusive Lagen und erlebnisbetonte Ladengestaltung) über die Preis (Billigpreise versus Premiumpreise), die Produkte und Services (Produkte mit gutem Preis-Leistungsverhältnis, nur notwendige Services, keine Beratung im Laden versus Produkte mit herausragender Qualität und Ästhetik, höchste Servicestandards, beste und individuelle Beratung in den Stores) bis zur Kommunikation (Fokus auf Preis und Angebote, Fokus auf Beilagenwerbung, versus Fokus auf Erleben, Fokus auf TV, hochwertige Zeitschriften und Zeitungen etc.).
Das, was bei den Maßnahmen zum Kunden sichtbar wird, muss sich entsprechend in Prozessen, Strukturen und dem Mind-Set der Mitarbeiter widerspiegeln.
Abbildung 2: Den Sweet-Spot bestimmen
Spätestens hier werden Sie sich die Frage stellen, wie all diese Punkte in einen Satz passen sollen. Zunächst ist dazu eine schonungslose Analyse der Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens im Kontext der Kundenbedürfnisse und der Angebote der Wettbewerber erforderlich.
Daraus sind dann die drei Punkte der Strategie so klar zu beschreiben, dass es keine Missverständnisse geben kann.
Stellen Sie sich eine Bank vor, die diesen Prozess in der beschriebenen Form vollzogen hat. Dann könnte ein Strategiestatement wie folgt lauten:
Wir wollen unseren Marktanteil bis zum Jahr 20XX von 10 auf 15 % erhöhen,
indem wir uns auf Need-Money-Kunden konzentrieren und diesen Banking so einfach, leistungsstark und zuverlässig wie möglich machen,
indem wir die Stärken einer Filialbank mit den digitalen Möglichkeiten zu einem überzeugenden Omni-Channel-Angebot verknüpfen.
Die fett gekennzeichneten Bereiche müssten zudem genauer definiert werden, damit jedem Mitarbeiter klar ist, was dies konkret bedeutet:
Und nun können Sie selbst prüfen, wo Sie in Ihrem Unternehmen stehen. Der Übersetzungsschritt der Strategie in ein Strategie-Statement ist notwendig, damit sie bei der Umsetzung direkt Fahrt aufnehmen können, weil jeder versteht, worum es geht. Wenn Sie dazu noch eine Kurzformel entwickeln, um so besser.
Wir steigern den Erfolg Ihrer Marke. Kontaktieren Sie uns.
