Markenmanagementprozess

Markenmanagementprozess: Wer, wie, was, wann und warum?

Sind Ihre Strukturen und Prozesse fit für ein wirksames Markenmanagement? Stimmen diese mit den Anforderungen an eine wirksame Markenführung überein?

Unserer Erfahrung nach besteht hier meist großes Optimierungspozential, weil einerseits die Verantwortungsbereiche für die Markenführung zu stark verteilt und die Verantwortlichkeiten nicht hinreichend geklärt sind, Markenmanager oft zu spät oder überhaupt nicht in bestimmte Prozesse (z. B. Neuproduktentwicklung) einbezogen werden und viele Bereiche nicht wissen, wo ihr konkreter Beitrag für den Markenerfolg liegt. Zudem entstehen häufig vielfältige Abstimmungsprobleme zwischen unterschiedlichen Bereichen.

Prozesse, Abläufe und Verantwortlichkeiten klar festlegen

Die Ursachen dafür liegen meist darin, dass die Marke selbst nicht hinreichend dokumentiert ist und zudem die Prozesse und Strukturen nicht auf die Anforderungen an eine wirksame Markenführung abgestimmt sind und festgelegt wurden. Deshalb ist es erforderlich, Prozesse und Strukturen zu analysieren, Schnittstellen zu erkennen und mit Verantwortlichkeiten zu versehen, das Ganze zu dokumentieren und einen regelmäßigen und akzeptierten Ablauf für das künftige Vorgehen zu bestimmen. Typische Fragestellungen, die wir dadurch beantworten, sind u. a.:

• Wer ist alles in den Markenmanagementprozess zu welchem Zeitpunkt involviert?
• Sind die Markenmanagementprozesse international und zwischen den Abteilungen sowie strategischen Geschäftseinheiten abgestimmt?
• Gibt es Regeln für Standard- und Sonderfälle der Markenführung?
• Sind die Stellenbeschreibungen für Marken- und Kommunikationsaufgaben hinreichend klar formuliert?

Gerade die Bestimmung der Schnittstellen und der zeitlichen Abfolge der Einbeziehung relevanter Stakeholder ist erfolgskritisch, da es andernfalls Abstimmungsprobleme zwischen den Bereichen, z. B. zwischen Vertrieb und Marketing, zwischen Forschung & Entwicklung und Marketing, usw. gibt. Dazu sind die verantwortlichen Manager der jeweiligen Abteilungen rechtzeitig in einen solchen Prozess mit einzubeziehen. Das Ergebnis ist im Sinne eines Drehbuches für die künftige Zusammenarbeit zu dokumentieren und weiter zu optimieren.